Współcześnie, w perspektywie globalnej, świat jest na drodze ku erze inteligencji, a cywilizacja w swej ewolucji zmierza ku Społeczeństwu 5.0. Mimo przechodzenia od gospodarki informacyjnej i innowacyjnej, przez gospodarkę kreatywną, sieciową i współdzielenia, po wyłaniające się – gospodarkę inteligentną i programowalną [1], wiedza niezmiennie jest najcenniejszym zasobem [2], definiującym nowy wymiar ekonomii, nowego społeczeństwa i nowego pracownika [3].

W rezultacie zachodzących przeobrażeń wyłonił się model człowieka permanentnie uczącego się i dzielącego się wiedzą [4] oraz doszło do spektakularnych zmian społecznych – ukonstytuowało się społeczeństwo wiedzy i nastąpiła jej profesjonalizacja [5]. Poprzez ewolucję, od niebieskich, przez białe, do złotych kołnierzyków [6], wyłonili się przedstawiciele nowych profesji – pracownicy wiedzy [7] – kognitariat, czyli jednostki umiejące wykorzystywać technologie informacyjno-komunikacyjne do złożonych operacji poznawczych w stosunku do danych [8], których praca bazuje na konwersji informacji w wiedzę [9] i kreacji produktów opartych na wiedzy [10], działający głównie w przemysłach zorientowanych na wiedzę (knowledge-intensive industries) [11].

Owi pracownicy stanowią wyjątkowy kapitał organizacji, dysponują bowiem najcenniejszą, wysokokontekstową, specjalistyczną wiedzą spersonalizowaną i dlatego zwykle posiadają uprzywilejowaną pozycję w przedsiębiorstwach. Organizacje najchętniej inwestują w ich rozwój, gdyż posiadają oni największe zdolności szybkiego uczenia się, zwykle warunkowane wiedzą podstawową wynikającą z formalnej edukacji. W konsekwencji, dysproporcje pomiędzy wszystkimi zatrudnionymi i ich zasobami wiedzy dynamicznie powiększają się. Stąd nastała „druga” la belle epoque charakteryzująca się dużymi nierównościami ekonomiczno-społecznymi oraz koncentracją majątku w rękach niewielkiej grupy najbogatszych ludzi [12]. Zmieniła się tylko specyfika tego majątku – jest to wiedza i możliwość sprawowania nad nią kontroli [13]. Pojawił się nowy wymiar nierówności społecznych – nierówności cyfrowe [14] – wynikający z dysproporcji w dostępie do wiedzy oraz zróżnicowanych umiejętności operowania wiedzą.

Z tego powodu większość wysiłków zarządzających zmierza głównie do uzyskania efektu akumulacji i asymilacji wiedzy specjalistycznej na poziomie maksymalnie dużej liczby pracowników i całej organizacji, poprzez udostępnianie jej przez pracowników wiedzy innym interesariuszom oraz jej dobrowolne rozpowszechnianie i dzielenie się nią. Przedsiębiorstwa dążą do stymulowania przepływu ich wiedzy, by zintensyfikować procesy konwersji wiedzy indywidualnej profesjonalistów w wiedzę organizacyjną stanowiącą sedno kapitału intelektualnego firmy[15]. Koncentrują się też na gromadzeniu wiedzy profesjonalistów i zabezpieczaniu się przed jej utratą wraz z odejściem kluczowych pracowników wiedzy [16].

Z tego punktu widzenia wzrasta rola procesu dyfuzji wiedzy [17]. Dlatego, punktem zainteresowania stają się świadomie projektowane organizacyjne procesy jej cyrkulacji, co jest trudnym wyzwaniem. Pracownicy intelektualni, jako w pełni świadomi swej wartości dla organizacji, która zasadniczo opiera się na ich wiedzy, są bardziej wymagający [18]. Ich relacje, jako jednostek w pełni samodzielnych i niezależnych, z podmiotami, na rzecz których świadczą swoją pracę, są bardziej niesformalizowane i krótkookresowe [19]. Często traktują wiedzę jako podstawę władzy i nie są skłonni dobrowolnie uczestniczyć w procesach swobodnej i otwartej jej wymiany [20]. Przyjmują postawy ograniczające przepływ wiedzy a wręcz celowo ukrywające ją [21], uznając swoją wiedzę za zbyt cenną do swobodnej dyfuzji[20;22;23].

W ich przypadku najistotniejsze są związki interpersonalne i osobiste kontakty tworzące kontekst zaufania i wzajemności [24;25]. Poszukują specyficznych, hermetycznych gron podobnych im jednostek, zawiązując wspólnoty praktyków [26] oraz ekspertów [27]. Indywidulana motywacja profesjonalistów do czynnego udziału w procesie transferu wiedzy kształtowana jest poprzez reputację, altruizm, zmierzający do czerpania satysfakcji ze świadczenia pomocy oraz wzajemność, przejawiającą się przekonaniem, że każdy z członków społeczności powinien pomagać innym i w odpowiedzi może oczekiwać rewanżu czy wyświadczenia przysługi [28;29]. Wszystkie te komponenty determinują siłę relacji współzależności między pracownikami wiedzy a organizacjami, opartą na sprawiedliwości i wzajemności, obopólnym zaangażowaniu oraz trosce[30], wyzwalającą postawy otwartości specjalistów w zakresie dyfuzji wiedzy profesjonalnej poza własne wspólnoty.

Bezspornie zatem jednym z głównych czynników wymiany wiedzy profesjonalistów jest zaufanie [31]. W tym przypadku wyjątkowego znaczenia nabiera ono w wymiarze afektywnym, gdyż najsilniej wpływa na otwartość relacji specjalistów i sprawia, że chcą i mogą się oni swobodnie dzielić pomysłami, rozmawiać o trudnościach, budować zaangażowanie społeczne. Zaufanie bowiem potrzebuje nieformalnej sieci powiązań, powstaje w procesach wymiany, ale jest zasobem kruchym, który może zniknąć równie szybko, jak się pojawia.

W perspektywie jego budowania i kształtowania w środowisku pracowników wiedzy, zaufanie traktuje się dwubiegunowo, jako zaufanie oparte na życzliwości, którego podstawą jest wzajemna troska i obopólny interes współtworzenia wiedzy między profesjonalistami oraz zaufanie oparte na kompetencjach, zasadzające się na niezawodności, solidności i rzetelności współpracownika [23;32].

Zaufanie oparte na życzliwości oznacza, że jednostka nie skrzywdzi innej jednostki, w sytuacji, gdy pojawi się taka możliwość. Dla jego budowania ważne są czynniki w postaci wrażliwości i silnych więzów [33]. Natomiast zaufanie oparte na kompetencjach opisuje relację, w której jednostka wierzy, że inni są nośnikami istotnej wiedzy w danym obszarze [34]. Elementami współtworzącymi ten rodzaj zaufania są: wspólny język, wspólna wizja i dyskrecja. Obecnie akcentowany jest jeszcze jeden komponent budujący zaufanie – niezawodność, którego emanacją jest przekonanie, żepartner będzie mówił prawdę i dotrzymywał obietnic [32].

Z punktu widzenia cyrkulacji wiedzy wiodącą rolę odgrywa zaufanie oparte na kompetencjach, jednak w perspektywie pracowników wiedzy wszystkie formy zaufania są równie istotne. Dzielenie się wiedzą przez specjalistów jest możliwe jedynie wówczas, gdy odbiorca wiedzy postrzega jednostkę będącą źródłem wiedzy jako życzliwą, kompetentną i niezawodną, czyli profesjonalną. Gwarantuje to uzyskanie sprzężenia zwrotnego, którego występowanie motywuje do otwartości komunikacyjnej pracownika intelektualnego. Dlatego też, zwłaszcza w kontekście tej unikalnej, najcenniejszej kohorty agentów wiedzy nadal sprawdza się, sformułowana już u progu XXI przez K. Kelly’ego [40], maksyma: „Gospodarka sieciowa bazuje na technice, ale można ją zbudować jedynie na relacjach. Zaczyna się od procesorów, a kończy na zaufaniu”.

---

Bibliografia:

[1] Pietruszka-Ortyl, A. (2020). Kooperacja w perspektywie zasobów niematerialnych organizacji, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa.
[2] Latif, K.F., Afzal, O., Saqib, A., Sahibzada, U.F. and Alam, W. (2020). Direct and configurational paths of knowledge-oriented leadership, entrepreneurial orientation, and knowledge management processes to project success, Journal of Intellectual Capital, Retrieved from: https/www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/JIC-09-2019-0228 (assessed 20 March 2020).
[3] Khalique, M., Shaari, J.A.N.B and Isa, A.H.B.M. (2013). The road to the development of intellectual capital theory, International Journal of Learning and Intellectual Capital, 10(2), 122-136.
[4] Cotsomitis, J.A. (2018). Is the learning economy a viable concept for understanding the modern economy?, International Journal of Social Economics, 45(3), 492-507.
[5] Tammelin, M., Koivunen, T. and Saari, T. (2017). Female knowledge workers and the illusion of working-time autonomy, International Journal of Sociology and Social Policy, 37(9/10), 591-604.
[6] Kelley, R.E. (1985). The gold-collar worker: Harnessing the brainpower of the new workforce, Addison-Wesley, Reading.
[7] Drucker, P. (1999). Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge, California Management Review, 41(2), 79-94.
[8] Potocki, P. (2019). Informacyjne determinanty rozwoju społeczno-ekonomicznego w XXI wieku: perspektywa infobrokeringu, Studia Politologiczne, 54, 14-44.
[19] Davenport, T.H. (2006). Thinking for a living. How to get better performance and results from Knowledge Workers?, Harvard Business School Press, Boston.
[10] Erickson, I., Jarrahi, M.H., Thomson, L. and Sawyer, S. (2014), More than nomads: mobility, knowledge work, and infrastructure, Retrieved from: http://www.jarrahi.com/publications/EGOS_Erickson_Subtheme52.pdf (assessed 30 March 2020).
[11] Mehralian, G., Nazari, J.A. and Ghasemzadeh, P. (2018). The effect of knowledge creation process on organizational performance using the BCS approach: the mediating role of intellectual capital, Journal of Knowledge Management, 22(4), 802-823.
[12] Gwiazda, A. (2015). Nierozwiązany problem nierówności, Nierówności Społeczne a Wzrost Gospodarczy, 2 (42), 26-43.
[13] Thurow, L.C. (2006). Powiększanie bogactwa. Nowe reguły gry w gospodarce opartej na wiedzy, Wydawnictwo Helion, Gliwice.
[14] Krot, K., Lewicka, D. (2016). Uwarunkowania nierówności społecznych – ujęcie modelowe. Przedsiębiorczość i Zarządzanie, 7/3 (17), 233-245.
[15] Ling Y.-H. (2013). The influence of intellectual capital on organizational performance: knowledge management as moderator, Asia Pacific Journal of Management, 30(3), 937-964.
[16] Engle, C. and Engle, N. (2010), The 2020 federal knowledge worker, VINE: The journal of information and knowledge management systems, 40(3/4), 277-286.
[17] Secundo, C., Toma, A., Schiuma, G. and Passiante, G. (2019), Knowledge transfer in open innovation. A classification framework for healthcare ecosystems, Business Process Management Journal, 25(1), 144-163.
[18] Olsen, K.M. (2016), The power of workers. Knowledge work and the power balance in Scandinavian countries, Employee Relations, 38(3), 390-405.
[19] Pietruszka-Ortyl, A. (2020), Determinants of the knowledge diffusion process among professionals in the IT sector, Forum Scientiae Oeconomia, 8(3), 73-97.
[20] Jayasingam S., Govindasamy M. and Singh, S.K.G. (2016), Instilling affective commitment: insights on what makes knowledge workers want to stay, Management Research Review, 39(2), 266-288.
[21] Arain, G.A., Bhatti, Z.A., Hameed, I. and Fang, Y-H. (2019), Top-down knowledge hiding and innovative work behavior (IWB): a three-way moderated-mediation analysis of self-efficacy and local/foreign status, Journal of Knowledge Management, 24(2), 127-149.
[22] Afshar Jalili, Y. and Ghaleh, S. (2020), Knowledge sharing and the theory of planned behavior: a meta-analysis review, VINE Journal of Information and Knowledge Management Systems. Retrieved from: https://doi.org/10.1108/VJIKSMS-02-2019-0023 (assessed 20 March 2020).
[23] Holste, J.S. and Fields, D. (2010), Trust and tacit knowledge sharing and use, Journal of Knowledge Management, 14(1), 128-140.
[24] Ensign, P.C. and Hébert, L. (2010), How Reputation Affects Knowledge Sharing Among Colleagues?, MIT Sloan Management Review, 01, 79-81.
[25] Anand, A., Walsh, I. and Moffett, S. (2019), Does humility facilitate knowledge sharing? Investigating the role of humble knowledge inquiry and response, Journal of Knowledge Management, 23(6), 1218-1244.
[26] Butler, C. (2016), Being appropriately professional: the interaction between professionalism, ICT and knowledge transfer, New Technology, Work and Employment, 31(2), 132-145.
[27] Razzaq, S., Shujahat, M., Hussain, S., Nawaz, F., Wang, M., Ali, M. and Tehssen, S. (2019), Knowledge management, organizational commitment and knowledge-worker performance. The neglected role of knowledge management in the public sector, Business Process Management Journal, 25(5), 923-947.
[28] Taylor, E.Z and Murthy, U.S. (2009). Knowledge sharing among accounting academics in an electronic network of practice, Accounting Horizons, 23(2), 151–179.
[29] Al-Busaidi, K.A. and Olfman, L. (2017), Knowledge-sharing through inter-organizational knowledge sharing systems, VINE Journal of Information and Knowledge Management Systems, 47(1), 110-126.
[30] Tsai, S-P. (2018), Innovative behaviour of knowledge workers and social exchange attributes of financial incentive: implications for knowledge management, Journal of Knowledge Management, 22 (8), 1712-1735.
[31] Olander, H., Vanhala, M., Hurmelinna-Laukkanen, P. and Blomqvist, K. (2015), HR-related knowledge protection and innovation performance: the moderating effect trust, Knowledge and Process Management, 22(3), 220-233.
[32] Vanhala, M. (2019), Trust as an organizational knowledge sharing enabler – validation of the impersonal trust scale, VINE Journal of Information and Knowledge Management Systems, Retrieved from: https://www.emeraldinsight.com/2059-5891.htm (accessed 11 March 2020).
[33] Mohammed, N. and Kamalanabhan, T.J. (2019), Tacit knowledge seeking from teammates: unravelling the role of social capital, International Journal of Organizational Analysis, 28(3), 765-790.
[34] Dang, V.T. and Chou, Y-C. (2019), Extrinsic motivation, workplace learning, employer trust, self-efficacy and cross-cultural adjustment. An empirical study of Vietnamese laborers in Taiwan, Personnel Review, 49(6), 1232-1253.
[35] Kelly, K. (2001), Nowe reguły nowej gospodarki. Dziesięć przełomowych strategii dla świata połączonego siecią, WIG-Press, Warszawa.